Marco Locatelli

È cresciuto a Milano con entrambi i genitori al lavoro, quindi buona parte della sua educazione è toccata alla nonna tedesca. Sua madre ha lavorato trentacinque anni come assistente di direzione alla sede centrale di Lufthansa. Suo padre si è formato come progettista meccanico prima di passare all'imprenditoria nella sanità.

Il tratto che lo avrebbe definito è emerso presto, e in modo molto concreto: voleva sapere come funzionavano le cose, e smontava gli elettrodomestici di casa per scoprirlo. A dieci anni mette le mani su uno di quei misteriosi nuovi computer di casa e arriva a una conclusione che segnerà tutto il resto.

“Ho capito subito che programmare era molto più divertente che giocare ai videogiochi.”

In breve tempo era fra i primi sviluppatori attivi in Italia, e guadagnava abbastanza da non dover più chiedere la paghetta ai genitori. Guarda a quel periodo senza falsa modestia.

“Col senno di poi posso ammettere sinceramente che avevo un DNA imprenditoriale.”

Fuori dal lavoro lo schema si conferma: meditazione nella natura, yoga, montagne da scalare, oceani in cui immergersi. Da solo va bene; con suo figlio o con gli amici più stretti, meglio.

Ha smesso del tutto di lavorare tre volte, ogni volta per una ragione precisa.

La prima per fare il giro del mondo in barca a vela, alla maniera di Bernard Moitessier, il velista francese che chiama il suo mito.

“Scoprire il mondo nel pieno rispetto della natura, lontano da ogni conformismo, con tanto tempo e poco budget, liberandomi di tutte le cose materiali non necessarie.”

Il secondo è stato la paternità, presa sul serio. Quando è nato Leo, lui e la sua compagna hanno lasciato entrambi il lavoro e si sono trasferiti in una casetta sulla spiaggia, perché il bambino avesse tutta la loro attenzione, lontano dal rumore e dalle distrazioni.

Il terzo è stato la montagna. Le cime da scalare e da sciare erano più di quante ne potesse contenere una settimana, così si è preso un'intera stagione, e racconta che anche quella non è bastata.

Sotto a tutti e tre c'è un unico principio.

“Fai ciò che ti piace. Se poi ti pagano per farlo, ancora meglio.”

La situazione più difficile che ha attraversato negli affari non aveva niente a che fare con la strategia. In una delle sue aziende i soci fondatori si sono allontanati, e il punto di non ritorno è stato netto.

“Ho capito che era finita quando ho scoperto che il fondatore prendeva decisioni a nome dell'azienda nel proprio interesse personale, senza dirmelo. La fiducia è sparita da un giorno all'altro.”

Sono finiti sia il rapporto professionale sia quello personale, e solo dopo una causa legale.

Individua il punto del fallimento con precisione, e non dove lo metterebbero quasi tutti. Il piano non è mai stato il problema. Sa che cosa fare quando la sopravvivenza di un'azienda è davvero in discussione: tenere il controllo, mettere da parte l'emotività, portare tutti dietro a un piano B condiviso. Funziona, a patto che tutti ci si impegnino. Ciò a cui nessun piano sopravvive sono persone che hanno smesso di tirare nella stessa direzione.

Da qui la lezione che porta ancora con sé, e che dice senza fronzoli: gestire una startup è soprattutto una questione di persone.

Le risposte non sono la prima cosa che offre. Il suo scopo è rendere un fondatore più bravo a decidere, il che significa partire dalla diagnosi invece che dalla soluzione: perché è bloccato e quali parti della situazione sono fatti, invece che ipotesi ed emozioni travestite da fatti. Le decisioni grandi vengono spezzate in esperimenti piccoli e verificabili, invece di essere trattate come un'unica scelta impossibile, e il costo di non fare nulla viene pesato contro il rischio di agire. Solo a quel punto l'intuizione diventa un impegno, con un piano e una responsabilità attaccati.

Niente di tutto questo comincia prima che conosca la persona. Vuole capire da dove arrivano l'energia e la motivazione di un fondatore, in che cosa ha avuto successo e in che cosa ha fallito, quanta incertezza e quanta complessità riesce a reggere, e com'è la sua vita fuori dall'azienda. Quel tempo non è un preliminare. È ciò su cui poggia tutto il resto.

Una sessione emotiva rallenta, invece di accelerare. Non giudica, non ha fretta e resta curioso, separando l'emozione dai fatti che le stanno sotto. Quando le cose si sono posate, evita di risolvere tutto il problema in una volta e cerca invece un solo passo concreto in avanti.

Dove preme di più è sull'evitare: il fondatore che vede arrivare i guai e non lo dice ad alta voce.

Un esempio di ciò che questo produce: un cliente passato dall'idea al lancio sul mercato in nove mesi, che ha vinto un premio ISPO come miglior prodotto outdoor dell'anno.

Un fondatore che si fida, si impegna e guida davvero. Una persona capace di portare un team dietro a un obiettivo, in un'azienda dove il lavoro è impegnativo ma le persone sono contente di esserci.

È altrettanto chiaro sul contrario. Un fondatore che non vuole assumersi responsabilità, che non costruisce fiducia e che non sa circondarsi di un team forte non è una persona che lui possa aiutare.